医疗服务中心实施组长竞聘效果观察

　　医疗服务中心(又称中央运输、支助中心)属医院后勤支持系统,主要负责各病区各种标本及医疗业务文书、药品运送,接送患者检查治疗、转科、出院等工作。我院于2004年初成立医疗服务中心,配备护理专业管理人员1人,其余均为面向社会招聘的合同制人员。为了便于管理,医疗服务中心将工作人员按功能不同分成若干个小组,实行组长负责制,但对组长的任命缺乏规范的选拔制度和评价标准,使得部分组长未充分行使其职责。为探讨有效的管理方法,提高服务质量,2006年3月开始实行组长竞聘制,取得良好的效果,现介绍如下。

1　资料与方法

1.1　一般资料　医疗服务中心现有员工61人,男32人、女29人,年龄18~51(27.7±7.2)岁。分为门诊组、夜班组及住院组,其中门诊组又分为导医组及门诊护送组,共6~8人,负责门诊导医咨询、护送门诊患者做检查及新患者入院等工作;夜班组14~16人,分为3~4个小组,负责24 h为全院各临床科室送取急诊标本、药物、急诊检查等工作;住院组35~40人,按病区分为4~6个小组,负责护送住院患者做检查、记账预约、送取各种标本、医疗文书及其他外勤工作。自2006年3月至2007年12月共进行组长竞聘活动4次,入选人员30人,男16人、女14人,年龄(26.7±4.5)岁。文化程度:大专及以上18人,中专6人,高中6人;任职期满院内转岗6人,自动离职2人,因考核不合格解聘组长职位4人。

1.2　方法

1.2.1　组长竞聘方法

由医疗服务中心主任参照医院护士长竞聘方法,根据医疗服务中心的工作特点,在广泛征求职工意见的前提下确定岗位职责、设置人数、待遇及参评条件,报护理部及人事处分管领导审批后执行。

1.2.1.1　岗位职数设置及职责　总督导1~2人,负责中心全面质量控制、职工考核及整体管理工作;大组长3~4人,负责本组的全面工作、做好各大组之间的协调工作、负责处理本组各类问题并反馈到中心主任、负责新职工的培训及考核工作、负责为本组员工(包括小组长)进行月综合考评等;小组长10~12人,负责本小组的全面工作、做好各小组之间的协调工作、负责处理本组各类问题并反馈到大组长、每周查看本组员工工作登记本并签字、负责为本组员工进行月综合考评及协助新职工的培训及考核工作等。

1.2.1.2　参选条件及待遇　①要求参选人员在服务中心工作半年以上,热爱本职工作,身体健康,吃苦耐劳,愿意承担责任,处事公平,具有奉献精神;②顾全大局,能以身作则;③能够履行组长职责,按要求完成本职工作。一旦入选将实行岗位津贴制,分不同等级享受岗位津贴,综合考评给予相应加分,工作表现突出者在取得护士执照后将优先推荐上岗,在年终考核评优及续签合同上给予优先考虑。

1.2.1.3　实施步骤　①公示组长竞选条件及岗位职数,在规定时间内自愿报名;②新参加竞选人员每人准备1份竞选演讲稿;③再次参加竞选的人员写述职报告1份,首先针对自己任职期间的工作进行总结,自我评价,然后进行下一轮竞选演说;④综合评分确定人选;⑤按职位上岗并给予相应待遇。

1.2.1.4　参评人员及评分办法　医院人事处及护理部分管领导、临床科室部分护士长、中心主任及中心全体员工。在护理专家的指导下结合服务中心工作特点自行设计评分表,参评人员根据竞选人员的表达能力(2分)、个人品质(2分)、业务能力(2分)、管理能力(2分)、工作设想(2分)进行评分。中心主任根据评分高低结合前半年职工月综合考评结果最后确定组长人选,权重各占50%,实行末位淘汰制。

1.2.1.5　任职时间　试用期1个月,每期任职半年。如果任职期间不称职,经全体中心会议讨论后可免去职务。

1.2.2　评价方法　比较实施组长竞聘后2006年度和2007年度组长素质得分和员工月综合质量考评得分。组长个人素质以竞选评分计算;员工综合服务质量考评,内容包括工作质量综合考评(100分)、满意度调查(10分)、投诉与违纪(10分)、差错(10分)及表扬加分(20分)[1],每月考评1次。

1.2.3　统计学方法　采用SPSS 13.0软件进行t检验。

2　结果

2.1　不同时间组长素质得分比较　见表1。

2.2　不同时间医疗服务中心员工月综合考评得分比较　见表2。

3　讨论

3.1　组长竞聘上岗充分体现了现代护理管理理念　在医疗服务中心成立之初,为了便于管理主要是由中心主任根据组员的工作表现指定大小组长的人选,帮助管理中心事务。这种指定的方式带有一定的局限性,个别组长在任职期间不能很好地行使工作职责,得不到组员的认可,而且在待遇上也没有明确的规定,影响组长的工作积极性,责、权、利不一致。为了避免这一弊端,医疗服务中心参照医院护士长竞聘上岗的理念和方法进行组长竞聘活动,明确了中心组长职责、权利和义务,同时给予相应的待遇,充分体现现代护理管理理念,做到科学管理。

3.2　组长竞聘上岗激发了员工潜能　相对大型医院高学历、高收入、高地位的情况而言,医疗服务中心员工普遍存在自卑心理,来自临床工作人员及患者高水平服务要求的压力使他们信心不足且容易失去心理平衡,严重挫伤其工作积极性。竞聘上岗给他们一个展示自我的机会,医院及护理部分管领导、临床科室部分护士长的参加及中心员工的肯定更是增强了他们的自信心,提高了其工作积极性[2]。经大家评聘的组长更有成就感、荣誉感和紧迫感,上岗后更能严格要求自己,积极工作,努力提升自己的能力,起到很好的带头作用。表1显示,2007年组长的管理能力、工作设想和总分显著高于2006年(均P<0.01)。2007年组长个人品质评分低于2006年(P<0.01),可能与个别组长综合素质较差有关。

3.3　组长竞聘上岗有效提高了全体员工的整体素质　表2显示,2007年度员工月综合考评各项得分显著优于2006年度(均P<0.01)。医疗服务中心自开展组长竞聘工作以来,在全体组长的带领下,员工的综合素质明显提高,在医疗服务中心形成了一个良好的竞争氛围,大家互相比学赶帮,越来越多的人愿意参加组长竞聘,违纪违规及患者和临床科室投诉现象明显减少。

3.4　组长竞聘活动中需要注意的问题　①确定合适的参选条件。医疗服务中心招聘的人员文化水平参差不齐,一部分为下岗工人,护理专业的员工大多数也是刚刚从学校毕业尚未取得护士执业资格人员,因此在设立参选条件时对学历、年龄及工龄没有太多限制,但个人品质及工作态度方面有严格的要求;②力求公正、公平、民主,群众满意。竞岗是为了创造良好的竞争氛围,建立合理的竞争机制,给员工提供展示自我、锻炼自我的舞台[3],参加评分人员包括人事处及护理部领导、中心主任、中心全体员工,评分标准也是经过大家集体讨论及有关护理专家评定后确定,充分体现了公正、公平及科学合理的竞选原则;③努力提高组长管理水平及综合素质。入选组长基本上没有管理经验,因此中心管理者必须对竞聘上岗的组长进行相关知识的培训,包括管理基本知识、沟通的技巧等,以提高他们的综合素质。每周召开大组长会议1次,每月至少召开组长会议1次,及时反馈有关信息,不断改进。

参考文献:

[1]　李芬,赵光红,朱佳晖,等.医疗服务中心质量管理中实施综合绩效考核尝试[J].护理学杂志,2008,23(7):55-56.

[2]　黄行芝,杨春,刘桂秀,等.护士长竞聘上岗的流程创新[J].护理管理杂志,2006,6(4):56-57.

[3]　刘书香,刘红,陈蓉美.责任护士竞聘方法的改进[J].护理学杂志,2007,22(1):21-22.